«

»

Jan 19

Ресурси за лидерство на Председателството на Съвета на ЕС – в подготовка на Българското председателство през 2018 година

д-р Линка Тонева-Методиева

Линка Тонева-Методиева е доктор по политология от СУ „Св. Климент Охридски“. Изследователските й интереси са в областта на европейските институции и политики, публичните партньорства, гражданското участие и противодействието на политическата корупция. Има десетгодишен професионален опит в международни неправителствени организации, европейски институции и българската държавна администрация. Автор е на научни статии по проблемите на българското участие в евроинтеграционния процес, включително функционирането на Механизма за сътрудничество и проверка, реформата на българската съдебна система, гражданското участие в провеждането на европейски политики и др.

Резюме

Преговорният процес в рамките на Европейския съюз е сложна комбинация от институционални интереси, правителствени предпочитания, лидерски стратегии и нормативни процедури за постигане на споразумение и правене на политика. Някои изследователи дори определят политическия процес в рамките на Съюза като един постоянен преговорен маратон. В този процес ротационното председателство на Съвета на ЕС има значима лидерска позиция и ресурси за упражняване на медиаторски функции. Този анализ очертава основните ресурси за лидерство на страната-председател, като едновременно прави и оценка на политическия, институционален, административен и дипломатически капацитет, който България ще трябва да развие и прилага по време на своя мандат на Председател на Съвета на ЕС в периода юли-декември 2018 година.

Ключови думи: лидерство, ресурси, Председателство, Европейски съюз, Българско председателство на Съвета на ЕС

  1. Вместо въведение: лидерството като понятие и стратегия

Преговорният процес в рамките на Европейския съюз представлява сложна комбинация от институционални интереси, правителствени предпочитания, лидерски стратегии и юридически процедури за постигане на споразумение и правене на политика. Председателството на ЕС е ключов актьор в преговорния процес в рамките на Съюза, на когото са възложени не само представителни функции и процедурни компетенции, но който притежава и сериозен потенциал за влияние върху дневния ред и върху развитието на преговорите по всеки отделен въпрос.

България ще поеме ротационното председателство на Съвета на ЕС за шестмесечен период през 2018 година. Повечето изследователи се обединяват около позицията, че председателството е изключително важен тест за националния административен, дипломатически и политически капацитет на една страна-членка (вж. напр. Шикова 2012). Същевременно все още има твърде малко изследвания върху проблема за лидерството на Председателството на ЕС от гледна точка на ресурсите, с които страната-председател разполага, и различните стратегии за лидерство в зависимост от контекста на преговорите и от интереса на страната-председател от предмета на преговори. В контекста на българския академичен и експертен дебат такива разработки практически липсват.

Лидерският потенциал на страната-председател на Европейския съюз се изразява във възможността на Председателството да бъде едновременно медиатор на преговорния процес и да направлява дневния ред според собствените си приоритети. Председателството играе ролята на безпристрастен и неутрален актьор, но едновременно с това има сериозен набор от ресурси за упражняване на своите лидерски функции – ресурси като принуда, гарантиране на изгода, легитимност, социализиращи функции, експертен капацитет, информация, административен капацитет и пр. Нещо повече, това дали председателството се поема от голяма или малка страна-членка оказва влияние върху ресурсите, с които тя разполага и които ефективно би могла да използва.

Възниква въпросът как е потенциално най-изгодно за страната-председател да използва своите ресурси на лидер, особено по политически досиета, по които има пряк интерес от изхода на преговорите. Интересно е могат ли ролите на безпристрастен медиатор и на заинтересуван политически участник да бъдат съчетани.

Преди всичко обаче – какво всъщност означава понятието лидерство в контекста на международните преговори?

Лидерството в контекста на международните преговори е сложно понятие, което би могло да носи различни значения в зависимост от целите и стратегиите, преследвани от лидера. Лидерството може да се тълкува като полагане на усилия за разрешаване на проблеми или като упражняване на влияние за постигане на колективни цели. Лидерството е процесуално – представлява „взаимодействие между личност в лидерска позиция с дадена група (…) в определена ситуация във връзка с решаването на проблем на тази общност” (Танева 2005: 16).

Лидерството е необходимо тогава, когато договарящите се страни „се стремят да постигнат споразумение, което има положителен резултат, ефективно е и е изгодно или поне справедливо по отношение разпределението на разходите и облагите между договарящите се страни” (Underdal). Лидерът не трябва да участва в договарянията с цел максимизиране на изгодата за самия него. В идеалния случай лидерът трябва да се стреми да постигне възможно най-добрия за всички участници резултат от преговорите (Malnes 1995).

Лидерството е и отношение – взаимовръзка между няколко елемента, които съставляват процеса на лидерство. Това са лидерът, ситуацията и общността, с която се взаимодейства „във връзка решаването на определен обективен проблем за тази общност” (Танева 2005: 16). В този смисъл разглеждайки характера на лидерството като „управление извън господството”, Танева подчертава спецификата на лидерството като позитивен процес, изграден върху основата на общ мотив на лидера и общността.

Лидерството обаче може да се разглежда и като „асиметрична властова зависимост, при която един актьор направлява или ръководи поведението на останалите актьори в посока постигането на определена цел” (Underdal 1994: 178). Ундердал разграничава три различни модела на лидерство, съответно еднолично, чрез принуда и инструментално лидерство. Едноличното лидерство е свързано с усилията на даден актьор самостоятелно да разреши даден проблем или да постигне определена цел единствено чрез собствените си действия. Това може да се постигне чрез предлагане на стимули от страна на лидера, който има доминираща позиция спрямо участниците, които съвместно решават даден проблем, или чрез предлагане на компромис от страна на лидера, с цел да се покаже на останалите участници необходимостта от взаимни отстъпки и компромиси. Лидерството чрез принуда от друга страна включва налагането на санкции, с които се стимулира участието на актьорите в предложено споразумение или съгласието им за компромис. Лидерът използва стимули, обещания или заплаха и следва да бъде в състояние да ги изпълни. Инструменталното лидерство от друга страна е способността за намиране на подходящите средства за постигането на обща цел, в контекст, при който лидерството на един актьор е прието от останалите участници. Инструменталното лидерство предлага различни възможности за действие на лидера в зависимост от това дали той разполага с материални ресурси (материално инструментално лидерство) или с ресурси, които му позволяват да бъде процедурен лидер (предлагане на дневен ред, поставяне на предложение на гласуване и др.) (Young 1991).

  1. Лидерство в рамките на Съвета на Европейския съюз – лидерски потенциал на Председателството

 

Проблемът за лидерството в рамките на Европейския съюз представлява особен интерес от гледна точка характера на преговорните процеси, протичащи ежедневно в ЕС. Докато двустранните преговори имат специфична структура и принципи, то многостранните преговори – каквито по същността си са преговорите между държавите-членки в ЕС – се характеризират с аморфност и липса на трайна структура (Tallberg 2006). Именно това създава възможности един или повече актьори да поемат ролята на лидер в преговорите (Metcalfe 1998). Нещо повече, лидерството при многостранни преговори е „необходим фактор за постигането на положителен резултат, ефективност, взаимоизгодност и справедливо разпределение на ползи” (Underdal 1994: 189).

По силата на Договора от Лисабон Председателството на Европейския съюз се заема последователно от всяка от страните-членки за период от 6 месеца по предварително договорен ротационен принцип, като страните работят съвместно в групи по три в т.нар. Трио. Задълженията на Председателството включват ръководене работата на различните конфигурации на Съвета (с изключение на Съвета по външни отношения), иницииране на политики и процедури, институционално представителство на Съвета пред останалите институции и преди всичко пред Комисията и Парламента, водене на между-институционални преговори, лидерство във вземането на решения в Съвета, но също така и подпомагане на Председателя на Европейския съвет и на Върховния представител на Съюза по въпросите на външните работи и политиката на сигурност. Председателството носи политическата отговорност за осигуряване на гладко и ефективно функциониране на Съвета. Тази задача се възприема като важен тест за националния политически, административен и дипломатически капацитет на страната-председател. От друга страна европейските правителства оценяват огромните политически възможности, които Председателството предлага и полагат сериозни усилия за изработването на стратегии за ефективно лидерство на Съюза по време на отредения им шестмесечен мандат на страна-председател.

Председателството изпълнява своите задачи по ежедневно администриране и управление на работата на Съвета чрез ръководене на срещите на всяко от звената в йерархията на Съвета (с изключение на Съвета по външни отношения), в рамките на които е организирана работата на тази институция. Сред задачите на Председателството е организирането на работни срещи, изготвяне на дневен ред, ръководене на дискусии, иницииране на компромисни предложения по време на преговорите, поставяне на масата за преговори на нови предложения, изискване на информация от националните делегации или от Европейската комисия, поставяне на предложенията на гласуване и др.

Влиянието на Председателството обхваща всички елементи от йерархията на структурата на Съвета. Ефективността му при използването на това влияние за постигане на позитивни, задоволителни и ефективни резултати обаче зависи от редица фактори.

Фокус върху Председателството като лидер – основания

Тук следва да се направи едно уточнение. Председателството не е единственият лидер в ежедневната работа и преговори в рамките на ЕС. Напротив, страната-председател е само част от един лидерски тандем, а именно т.нар. Трио (трите страни, които последователно заемат мандата на Председател на Съвета на ЕС). Съществен фактор в лидерската инфраструктура в Съвета е и Върховният представител на Съюза по въпросите на външните работи и политиката на сигурност, особено предвид факта, че той е едновременно и заместник-председател на Европейската комисия.

Важна роля на лидер има също така и френско-германската ос. Тези две страни са сред най-влиятелните държави-членки и често участват в преговорите в коалиция. В този смисъл, лидерството от страна на Европейската комисия, френско-германската коалиция, правителството на Обединеното кралство, а и на други актъори е много важно и има сериозно влияние върху лидерския потенциал на Председателството (Metcalfe 1998). Действително много анализи на темата за лидерството в ЕС се фокусират върху Франция, Германия, Европейската комисия като политически лидери на преговорните процеси в ЕС (Lodge 1994; Ross 1995; Sbragia 1992; Underdal 1994). Председателството често отсъства от такива изследвания поради факта, че то нито носи същия статут като държава-членка, нито пък е постоянна институция, която осъществява някаква средносрочна или дългосрочна политика.

Председателството на ЕС не може да осъществява дългосрочни лидерски функции, тъй като се поема чрез ротация между държавите-членки за период от шест месеца, при все че с цел по-гладко функциониране на ротационното председателство в условията на разширяване на ЕС беше въведен моделът на Триото. За сметка на това обаче в ежедневната си работа Председателството има огромно влияние върху нормотворческите процеси и заема важна позиция при преговорите в Съвета на ЕС. Същевременно то ежедневно ръководи и един огромен бюрократичен и политически апарат в Брюксел, като стои начело на срещите и преговорите в структурите на Съвета, вкл. КОРЕПЕР и стотици работни групи.

Процедури на гласуване в Cъвета – контекст на преговорите

При многостранни преговори процедурата на гласуване оказва съществено влияние върху хода на преговорите и най-вече върху техния резултат. Когато процедурата за вземане на решения е гласуване с единодушие, обикновено са налице споразумения от типа „най-малко общо кратно”, при което ходът на преговорите и техният резултат се определят от най-пасивния и неохотен участник. Това е така, защото при гласуване с единодушие никой актьор не би имал основания да приеме решение, което е по-неизгодно от най-добрата за него алтернатива на договореното споразумение[1] (вж. Fisher and Ury 1981). Често в такива случаи преговорният резултат е запазване на статуквото.

В рамките на преговорния процес в ЕС наред със заложеното в договорите гласуване с квалифицирано мнозинство (по широк кръг въпроси), действа негласно правило за търсене на максимално широк компромис независимо от формалната процедура на гласуване. На практика в рамките на Съвета рядко се налага формално преброяване на гласовете „за” и „против”, тъй като се счита, че ако една или няколко страни-членки имат сериозни възражения спрямо дадено решение, то следва да се подложи на дебат докато се постигне взаимноприемливо решение. Това увеличава значението и отговорността на страната-председател за постигане на компромисно споразумение по разисквания въпрос. Би могло да се твърди, че правилото за гласуване с единодушие подпомага поддържането на дух на сътрудничество и компромис по-ефективно от гласуването с обикновено или квалифицирано мнозинство (Elgström 2006). Когато се изисква само мнозинство, не се налага търсенето на взаимноприемливо решение – винаги малцинството може да бъде преодоляно. А и заплахата от гласуване често е по-ефективен способ за постигане на компромиси отколкото самото гласуване.

Накратко, необходимостта от търсене на компромис и единодушие (формална или неформална), която е основна характеристика на преговорните отношения в ЕС, намалява риска от антагонистично поведение при преговорите и насърчава консенсуса. Тя насърчава креативността, тъй като участниците са принудени да изработят максимално ефективно и приемливо за всички решение (Elgström and Jönsson 2000).

  • Ресурси на Председателството като лидер – какво България е важно да знае

Способността за изработване и прилагане на ефективни лидерски стратегии зависи в голяма степен от наличните ресурси за лидерство. Тук накратко ще опитаме да обобщим ресурсите за лидерство, с които Председателството на ЕС разполага.

  1. Стимули и принуда

Стимулите и принудата са най-характерните ресурси в рамките на всеки вид преговори. Стимулите са ресурс, чрез който лидерът предлага на договарящите се страни нещо, с което те дотогава не са разполагали. В контекста на преговорите в ЕС Председателството рядко разполага с подобен ресурс, т.е. трудно би могло да предложи на останалите страни-членки нещо извън онова, с което те вече разполагат. Стимулите в този случаи се изразяват най-често в компромис или отстъпка, чрез които самото Председателство[2] отстъпва от националните си позиции и интереси, като с това се цели да се избегне блокиране на преговорния процес (Elgström 2006). Ефективността на тази стратегия се гарантира преди всичко от факта, че останалите страни възприемат едностранните доброволни отстъпки, които носят загуба на предлагащата ги страна, като стимул за ответни компромиси на останалите участници. Това прави постигането на споразумение по-вероятно. В рамките на Съвета на ЕС, доброволните отстъпки от националния интерес с цел ускоряване на преговорите и постигането на компромис са често използвана стратегия.

Също толкова ефективен ресурс за упражняване на влияние върху преговорния процес колкото стимулите, е и принудата. Форма на принуда е например оказването на натиск за ускоряване на преговорите – поставянето на краен срок за приключването им или наличието на обективни фактори, които налагат такъв краен срок. Председателството на ЕС разполага с тази своеобразна форма на принуда и натиск поради една обективна вътрешно присъща му характеристика, а именно краткия му мандат. Шестмесечния мандат за всяка страна-председател налага определен динамизъм и оказва натиск върху преговорите в Съвета. По същество шестмесечният мандат е своеобразен краен срок за страната-председател, за който тя се стреми да максимизира ефективността на преговорите, които ръководи.

Умелите страни-председателки установяват такива срокове и дневен ред, които стимулират останалите участници да правят компромиси и отстъпки. С наближаването на края на съответното председателство, отделните делегации (често по примера на самата страна-председател) изоставят някои от своите позиции, по които до тогава са били неотклонни. Тази гъвкавост разбира се не е без своята цена. Под натиска на крайните срокове и стремежа за приключване на преговори по даден въпрос, преговарящите страни поставят по-ниски цели, споразуменията носят по-малки взаимни изгоди за участниците, а влиянието на лидера намалява.

Друга форма на натиск като ресурс за влияние върху преговорите е ангажирането на трета страна – средство, което Председателството има на разположение благодарение на сложната институционална инфраструктура на Съюза. Този ресурс е особено ефективен при по-нискостоящи звена в йерархията на Съвета, например работни групи. Техните председатели могат да прехвърлят даден въпрос към КОРЕПЕР или към самия Съвет за вземане на политическо решение, когато експертите от националните делегации не успяват да постигнат споразумение по между си.

Председателят може също така да поиска експертна консултация от правната служба на Секретариата на Съвета, с цел да отхвърли евентуални възражения на някоя от страните-членки или да организира телефонни разговори между двама министри, като по този начин „заобиколи” националните делегати, които преувеличават съществуващия проблем. Самите представители на националните делегации ясно осъзнават силата на ресурсите за принуда на председателя, произтичащи от йерархичността в организацията на Съвета. Особено важно в този смисъл е наличието на политическа воля от страна на Европейския съвет за постигане на напредък в дадена област на интеграцията. Тя може да бъде използвана много ефективно от Председателството като ресурс за натиск чрез позоваване на декларация на Европейския съвет, която задължава политически Председателството да осигури постигането на споразумение в определения период.

Друг важен ресурс на принуда, притежаван от Председателството, произтича от процедурата на гласуване с квалифицирано мнозинство (ГКМ), която е и основната процедура след Договора от Лисабон. Съществуват изследвания на базата на теорията на игрите, които показват, че ГКМ увеличава значително влиянието на Председателството, в сравнение с гласуването с единодушие, посредством образуването на печеливши коалиции с мнозинство (напр. Brams et al. 1994). Председателството има главна роля за образуването на тези коалиции, а те от своя страна налагат на отделните страни-членки в малцинство, които нямат право на вето, да правят едностранни отстъпки с цел да не бъдат маргинализирани.

Важно е обаче да се подчертае, че формалното гласуване е рядка практика в Съвета на ЕС. Председателството, а и повечето участници в преговори в рамките на Съвета обикновено целят постигане на максимално широк компромис. По-скоро възможността (опасността) от евентуално поставяне на разглеждания въпрос за гласуване е факторът, който създава своеобразна колективна дисциплина и дух на сътрудничество в тази институция (Hayes-Renshaw and Wallace 1996).

На следващо място, сътрудничеството на Председателството с Европейската комисия също е ресурс за натиск върху хода на преговорите. Когато действа по инициатива на Комисията, Съветът може да измени предложена от Комисията мярка само с единодушие (с определени изключения). В този смисъл, Председателството може да се възползва от това нормативно условие като използва стратегия на изграждане на печеливши коалиции в полза на съответното решение и оказване на натиск върху националните делегации, които не са съгласни на компромис.

  1. Специфичният дух на сътрудничество

Вече стана дума за специфичния дух на сътрудничество и взаимни отстъпки, който характеризира преговорите в рамките на Съвета. Разбира се, трудно може да се твърди, че всички решения в Съвета се вземат с лесно постигнати компромиси. Практиката на преговорите показва редица примери от еволюцията на Съюза, когато нежеланието за отстъпка дори от страна само на една държава-член е блокирала процеса на вземане на решения в Общността за месеци напред. И все пак, съществуват някои особености, които отличават преговорите в рамките на ЕС от традиционните международни преговори, и тъкмо тези специфики са в основата на този дух на сътрудничество в Съвета.

Процесът на вземане на решения в Съвета е един непрекъснат процес, преговорите не са просто еднократен акт, а ежедневно отношение между страните-членки. Това обуславя и реципрочността в отстъпките и компромисите при преговорите (Tallberg 2006). Нещо повече, съзнанието за трайната връзка между преговарящите страни прави реципрочността много по-гъвкава отколкото при традиционните международни преговори: актьорите не очакват реципрочни отстъпки при всеки отделен компромис, а са склонни да отстъпят сами от националните си позиции относно дадено решение, защото знаят, че ще бъдат облагодетелствани в друга сфера в даден бъдещ момент.

Всичко това създава предпоставки за използване от страна на Председателството на т.нар. ресурси на социализацията. Те са свързани с идеята за обща перспектива или общо възприятие за сътрудничеството, съществуваща в рамките на Съвета. Според много изследователи тази обща перспектива се дължи на честите контакти между националните представители в различните работни групи в рамките на Съвета (Wall and Lynn 1993, Rubin and Swap 1994, Pruitt 1991). Участващите в работните групи на Съвета експерти от националните администрации се срещат редовно в продължение на години в рамките на работни групи, в които се развива дух на сътрудничество. Така постепенно се утвърждава процес на социализация в рамките на Съвета – чрез контактите между дипломати и национални експерти от намиращите се в Брюксел Постоянни представителства на страните-членки към ЕС, но най-вече в рамките на КОРЕПЕР. Както постоянните представители на страните-членки към ЕС, така и заместник-постоянните представители се срещат помежду си в съответните комитети по няколко пъти седмично. Това допринася за развитието на своеобразен esprit de corps, който спомага ефективността на съвместната им работа.

Тъкмо тези специфични отношения между постоянните представители биха могли да се използват особено ефективно от Председателството за стимулиране на компромиси и взаимни отстъпки. От друга страна, самата ротация на председателството създава усещане за обща перспектива и общ поглед върху преговорния процес. В по-голямата част от случаите в рамките на работните групи на Съвета, преди да поеме председателството в продължение на един дълъг период председателят е бил член на съответната работна група. Така систематичната ротация на председателството поражда взаимно доверие и намалява конфликтния характер на преговорите.

Резултатът от тези процеси е пораждането на всеобщо разбиране между участващите в преговорите страни за съществуването на обща цел, а това улеснява сътрудничеството. Това е и факторът, който отличава преговорите в рамките на ЕС от тези при традиционните международни организации – наличието на висшата политическа цел: европейската интеграция.

  1. Експертен капацитет

Трудно е да се определи кои ресурси на Председателството на ЕС са най-важни за постигане на ефективно лидерство на страната-председател върху преговорния процес в Съюза. И все пак един от ресурсите за лидерство, които позволяват на страната-председател най-добре да разгърне лидерския си потенциал е експертният капацитет (експертно познание и подготовка). Експертният потенциал може да бъде разглеждан като експертно процедурно познание (за процедурата на преговорите) и експертно техническо познание (за конкретния обект на преговори).

Отличното познаване на процедурата позволява на Председателството да използва различни тактики в хода на преговорите в Съвета. Без това познание Председателството трудно би могло да осигури постигането на компромисни решения в рамките на краткия си мандат от шест месеца. Така например, познаването на най-малките детайли в институционалната инфраструктура и йерархия в Съвета позволява на страната-председател да прецени кога за постигането на компромис е по-ефективно да прехвърли даден въпрос директно към КОРЕПЕР вместо да чака дълги преговори в рамките на работни групи от национални експерти. Експертният капацитет позволява на Председателството също така да прецени кои национални интереси биха могли да бъдат пожертвани в името на по-голямата ефективност на Председателството.

Доброто познаване на процедурите на преговори в Съвета също така позволява на Председателството да стимулира компромис от страните-членки, като ги предпазва от ситуация, при която те биха изглеждали слаби. Подобна тактика например са индивидуалните консултации на Председателството с отделни страни-членки, при които Председателството се информира за приоритетите и интересите на всяка държава-членка и за компромисите, на които тя е готова. Тази тактика позволява на страните да отстъпят от твърдите си позиции без това да ги представи като слаби преговарящи в очите на останалите. Председателството получава от участници информация какви компромисни предложения биха приели, ако дадено решение бъде подложено на гласуване, което предотвратява възможността „твърдите играчи” да спекулират с по-склонните за компромис участници (Bigoness and Kesner 1986).

Хауърд Райфа, изследовател на лидерството при многостранните международни преговори, отбеляза значението на общия преговорен текст (single negotiating text) като средство за ограничаване на конфликтността при преговори и за увеличаване вероятността за постигане на споразумение. Това е текст на споразумението, което се предлага в пълен, цялостен и предварително подготвен вариант, върху който страните преговарят. Това улеснява постигането на компромис, тъй като дава възможност на участниците да се концентрират върху един единствен вариант на споразумение, който да бъде подложен на дискусия (Raiffa 1982). В контекста на преговорите в Съвета общият текст е традиционна практика, тъй като Съветът преговаря върху предложение на Комисията.

Друг механизъм при преговорите в Съвета, свързан с експертния потенциал на Председателството, са пакетните сделки. Те са високоефективен метод за постигане на компромиси, при който отделните страни-членки се договарят за взаимни отстъпки по досиета без пряка връзка помежду си. Така страните отстъпват в определени сфери, но и получават нещо в замяна на направения компромис. При този преговорен механизъм Председателството има сравнително по-ограничена роля, тъй като рядко работните групи към Съвета или дори КОРЕПЕР разполагат с мандат да правят значими отстъпки от делегираните им националните позиции. Ето защо пакетните сделки се използват най-често при преговори на ниво министри или правителствени ръководители.

Експертният потенциал на Председателството и познаването на сложната институционална рамка на Съюза може да донесе успех на страната-председател и чрез стратегията на използване на трета страна в преговорите. Ключова роля в контекста на ЕС има Секретариатът на Съвета, чиито персонал разполага с огромен експертен и административен капацитет и детайлни познания за работата на Съвета (Tallberg 2006, Beach 2004). Секретариатът участва в заседанията на Съвета и изготвя доклади за напредъка на преговорите и за изразените от участниците позиции. Тези доклади са на разположение на Председателството и чрез тях често пъти Секретариатът набелязва и възможните решения и опции за постигане на споразумение. Като постоянно действащ орган, неангажиран с национални интереси и пристрастия, Секретариатът може по-лесно да открие допирните точки между разностранните интереси на страните-членки, отколкото Председателството (Wurzel 1996, Tallberg 2004). Съществуват и не малко случаи, в които високопоставени служители на Секретариата изготвят проекторешения или проектодекларации за Съвета и биват поканени от Председателството да изложат своите аргументи пред Съвета, когато постигането на споразумение се усложни – например по време на Европейския съвет в Единбург във връзка с резервите на Дания по Договора от Маастрихт (Ludlow 1993).

Важно значение има и сътрудничеството на Председателството с Комисията и използването от страната-председател на нейния експертен капацитет и ресурс от информация. Комисията разполага с много повече информация за всеки проект за нормативен акт от която и да е страна-членка. Но това което е още по-важно в контекста на лидерските стратегии на Председателството е, че Комисията и Председателството имат един ключов взаимен интерес – а именно постигането на споразумение. За Комисията това е важно, дотолкова, доколкото тази институция е двигател на интеграционния процес. За Председателството успехът на преговорите гарантира успех на самото Председателство като лидер на Съюза.

Различните страни разчитат в различна степен на експертния капацитет на Секретариата. Малките държави обикновено използват ресурсите на този орган по-активно, тъй като имат по-малко собствен дипломатически, административен и експертен капацитет. Големите страни-членки като Франция и Германия разполагат с огромни дипломатически служби и национални министерства с огромен експертен потенциал. Те обикновено разчитат по-малко на Секретариата отколкото на самите себе си – и често пъти това е в техен ущърб.

  1. Информация

Информацията е друг вид ресурс, който също определя способността на лидера да влияе върху изхода на преговорите. Както всички участници в преговорите в Съвета, и Председателството започва преговорите, разполагайки с непълна информация. Взаимноизгодните решения биват намирани в хода на самия преговорен процес. Това обаче не става просто чрез получаване на информация. Обикновено страните-участници в преговори не са склонни да споделят цялата информация за своите интереси, приоритети и готовност за компромиси (Tallberg 2006). Постигането на задоволителен резултат от преговорите често пъти бива възпрепятствано от подозрението, че даден участник би могъл да представи невярна или пристрастна информация с цел постигане на лична изгода (Underdal 1991). На практика преговорите в Съвета се характеризират със сдържаност на участниците в предоставянето на ясна и точна информация за интересите и приоритетите им. В самата политико-административна йерархия на Съвета съществува тенденция да се предоставя различна информация в различните етапи на преговорния процес. Това се дължи на факта, че по-нископоставените национални представители (например на ниво работни групи) са изправени пред задължението да преговарят по-твърдо и да не отстъпват от националните си позиции.

Всички тези особености показват колко е важно лидерът да получава информацията от националните делегации и да я анализира внимателно (Raiffa 1982, Blavoukos et al. 2006). Информация може успешно да бъде събирана от Председателството и чрез двустранни срещи с отделните страни-членки. В рамките на Съвета обикновено не става дума за секретна информация (Elgström 2006). По-скоро става дума за получаване на по-изчерпателна и пълна представа за националната позиция на съответната страна-членка, за нейните мотиви и съображения чрез двустранен разговор с Председателството (Tallberg 2004). Това обаче изисква огромно усилие и дипломатически капацитет – все пак става дума за 27 чужди делегации!

  1. Приемственост

Въпросът за приемствеността в работата на Съвета е особено интересен. Председателството не би могло да се разглежда като постоянна институция, която осъществява дългосрочна или дори средносрочна политика. Действително, макар приоритетите на всеки председателски мандат да се определят и оповестяват официално от страната-председател при встъпването й в длъжност, голяма част от тях са предварително предопределени от политическите процеси в Съюза, от случващото се на международната сцена, от работата в рамките на Триото и пр. Страната-председател обикновено е принудена да работи активно по дадена тема поне няколко години преди началото на мандата си ако иска да гарантира включването на съответния въпрос или проблематика от национален интерес в дневния ред на Съюза.

От друга страна приемствеността е изключително важен политически ресурс за страната-председател, когато даден политически процес в Съюза вече е придобил „инерция”. Това е особено полезен лидерски ресурс за малките страни-председателки. Показателен е примерът с португалското председателство (юли-декември 2007), при което беше подписан Договорът от Лисабон. На практика основната работа по време на тежките преговори и обсъждания е предварително свършена от предходното председателство – това на Германия (януари-юни 2007), която с огромната си политическа тежест и влияние, както и със своя дипломатически опит и капацитет успява да гарантира политическото съгласие за подписването на договора по време на следващото председателство.

  1. Легитимност

Важен лидерски ресурс за Председателството е неговата легитимност. Безспорно въпросът за легитимността е свързан с чисто нормативната уредба на Председателството в рамките на ЕС. По интересен обаче е въпросът за безпристрастността на Председателството като ресурс на неговата легитимация. И това е особено важно, защото когато една и съща страна-членка председателства почти всички заседания в рамките на йерархията на Съвета, възниква риск от експлоатиране на лидерските позиции за национална изгода в ущърб на интересите на останалите страни-членки.

За да се гарантира безпристрастност и почтеност при ръководенето на преговорите, страните-членки, а също така и Комисията, следва да бъдат убедени в легитимността на политическите приоритети на Председателството. В някаква степен процедурните правила за дейността на Съвета гарантират контрол върху влиянието на Председателството върху преговорните резултати. В крайна сметка институцията Председателство е интегрална част от структурата на Съвета и е зависима от колективната воля на всички държави-членки. На практика обаче тези балансиращи механизми не винаги биват уважавани от представителите на Председателството. Налице са примери, когато опитът да бъде оказан натиск от страна на Председателството върху страните-членки довежда до сериозни дипломатически неуспехи за съответната страна-председател. Подобен е случаят с опита на холандското председателство да предложи по време на Междуправителствената конференция по Договора от Маастрихт през 1991 г. един крайно федералистки проект (подкрепян силно от холандското правителство), който среща яростната съпротива на почти всички останали делегации (Laursen and Vanhoonacker 1992).

Всъщност Председателството се намира в привилегирована позиция да бъде посредник между противоречащи интереси на отделните страни-членки, на Комисията, а и на Европейския парламент. Ето защо способността на председателя да бъде посредник и да ръководи преговорните процеси, е пряко свързана с неговата легитимност. Тя се поддържа чрез спазване на основните принципи на:

А) безпристрастност – по отношение на интересите на останалите страни-членки;

Б) честно посредничество – по отношение на интересите на страната, която държи председателството;

Безпристрастното лидерство е такава ситуация, при която лидерът няма пристрастия и не симпатизира на нито една от преговарящите страни (Faure 1989; Kaufman and Duncan 1992). При ръководенето на преговорите в Съвета, страната-председател се стреми да бъде безпристрастна в отношенията си към представителите на всички страни-членки. Налице са редица примери на успешни мандати на председателство, които се характеризират тъкмо с безпристрастност и независимост на страната-председател. Счита се, че това е достойнство преди всичко на малките страни-членки.

Честното посредничество от друга страна е свързано с интереса на самия лидер към обекта на преговорите. Това е ситуация, при която лидерът не прави опити да осигури защитата на своя интерес за сметка на интересите на останалите участници. Въпросът за честното посредничество рядко е проблем при двустранните преговори (където медиаторът обикновено не очаква лична изгода от преговорите). При многостранните преговори обаче лидерите най-често са заинтересовани от изхода на преговорите. Това е особено видно в рамките на Съвета на ЕС: там едно или друго споразумение може да облагодетелства значително или пък да ощети страната-председател. Това е така, защото в рамките на ЕС, страната-председател не е просто трета страна, а е едновременно лидер, медиатор, посредник, но и страна-участник. Тъй като основна задача на Председателството е да осигури приемането на колкото е възможно по-голям брой решения при възможно най-широк консенсус, то двете основни пречки пред него са необходимостта да бъде безпристрастен лидер от една страна и противоречието между националния му интерес и интересите на останалите участници.

При наличието на такова противоречие възниква въпросът кога лидерството на Председателството е най-ефективно и кога страната-председател осъществява в най-голяма степен своите цели и приоритети.

Тук ще предложим следната основна хипотеза – успехът на Председателството като лидер е резултат от съчетаването на две предпоставки: наличие на интерес от предмета на преговорите за страната-председател и благоприятно влияние на обстоятелствата. Както беше посочено в началото на изложението, лидерският потенциал на страната-председател на Европейския съюз се изразява във възможността на Председателството да бъде едновременно медиатор на преговорния процес и да направлява дневния ред според собствените си приоритети (и съответно приоритетите на страната-председател[3]).

Наличието на интерес от предмета на преговорите често пъти се възприема за даденост при анализите върху Председателството на ЕС. Този подход вероятно се дължи на разбирането, че страната-председател притежава контрол върху дневния ред и поставя за разглеждане тъкмо онези теми и проблеми, които я интересуват най-силно.

Така например Швеция, като страна със специфичен културен афинитет към публичността и прозрачността, се очертава като най-силния застъпник на идеята за повишаване прозрачността в работата на европейските институции още с присъединяването си към ЕС през 1995 година. Като председател на Съюза през 2001 г. Швеция решително поставя един от националните си приоритети като основна задача на Председателството – приемането на регламента за достъп до документи на общностните институции.

Португалия като председател на Съюза в през 2007 г. традиционно поддържа близки отношения с Бразилия и се стреми да разшири тази своя политика и в рамките на ЕС. Един от приоритетите на португалското председателство е именно провеждането на среща на върха Европейски съюз – Бразилия. Могат да бъдат дадени множество подобни примери.

Безспорно Председателството в голяма степен упражнява контрол върху определянето на приоритетите на Съюза по време на шестмесечния си мандат. Този контрол обаче не е монополен. Дневният ред, който дадена страна-председател следва, може да бъде резултат и от обективни обстоятелства като договорно задължение, необходимост от реформи, политически климат и др. Нещо повече, приемането на нормативен акт в рамките на ЕС е изключително сложен процес, който нерядко трае по-дълго от шестмесечния председателски мандат на дадена държава-членка. В този смисъл, държавата, която има интерес от стартирането на преговори по даден въпрос, инициира своите идеи и предложения месеци преди началото на председателството си. В същото време по-належащи въпроси могат да отклонят вниманието на Съвета от приоритетите, определени от страната-председател. Да не забравяме и работата в рамките на Триото, което практически налага Председателството да съобрази програмата си с тази на още 2 държави.

Така наличието на интерес от обекта на преговори в Съвета е по-скоро променлива величина, отколкото даденост за страната-председател.

Вторият фактор, който може да се очаква да влияе върху успеха на Председателството, е ролята на обстоятелствата. Това са всички фактори, които помагат на страната-председател да бъде ефективен лидер и да доведе преговорите до взаимноизгоден резултат. Например, когато е налице интерес за страната-председател преговорите да бъдат ускорени и да приключат по време на нейния мандат, благоприятстващ фактор би било възникването на такава политическа ситуация в Съюза или на международната сцена, която да внуши и на останалите участници усещане за необходимостта от бързо вземане на решение.

В условията на заинтересованост на страната-председател от обекта на преговорите и наличие на благоприятни обстоятелства Председателството има изключително голям лидерски потенциал. То може ефективно да защитава националните интереси на страната си, като едновременно с това постига максимална резултатност по време на мандата си, спомага за постигането на взаимноизгодни решения и максимизира ползите от преговорите за Съюза като цяло. Ефективните лидерски стратегии в този случаи са свързани с:

  • използване на лидерство чрез принуда;
  • компенсиране на направени отстъпки със странични стимули и плащания;
  • възможност за ефективна употреба на широк кръг от ресурсите за лидерство на председателството (стимули, принуда, процедура).

Когато е налице силен интерес на страната-председател от предмета на преговорите, но обстоятелствата са по-скоро неблагоприятни, Председателството е изправено пред необходимостта да отстъпи от позицията си на неутрален медиатор или да жертва националния си интерес. Неблагоприятни обстоятелства в случая могат да бъдат формални процедурни специфики като изискването за гласуване с единодушие, когато на практика правото на вето на всеки от играчите намалява възможността на Председателството да използва принуда и налага по-често да се използва тактиката на предлагане на едностранни компромиси. Неблагоприятните обстоятелства биха могли да са свързани и с влиянието на фактори от външната среда. В този контекст лидерският потенциал на Председателството е най-ограничен. Потенциално ефективната стратегия в случая е внимателно балансиране между първостепенни и второстепенни национални интереси и жертване на някои национални позиции за сметка на извоюване на споразумение, което е максимално близко до първостепенния национален интерес.

Елементите на една ефективна лидерска стратегия в този контекст могат да бъдат:

  • инструментално лидерство, компромисен подход;
  • приоритизиране между националните интереси на страната-председател;
  • едностранни компромиси в областите от второстепенен национален интерес;
  • фокус върху сътрудничество с отделни държави-членки (особено тези които имат мотивация да използват правото си на вето).

В ситуация, когато страната-председател не е пряко заинтересована от предмета на преговорите, потенциалът й за лидерство е сравнително висок, но зависи от това дали обстоятелствата благоприятстват активното лидерство или по-скоро лишават Председателството от възможността да бъде инициативно.

Когато липсата на конкретен национален интерес за страната-председател от предмета на преговорите е съчетана с благоприятни обстоятелства, стратегическите действия на Председателството са най-ефективни. В този случай лидерският потенциал на Председателството е най-висок, защото му позволява да изпълнява успешно функции на честен посредник без да изглежда заинтересовано, дори когато прилага тактики от сферата на лидерство чрез принуда.

При тази комбинация от фактори лидерските стратегии на Председателството са свързани с:

  • запазване авторитета на Председателството като честен медиатор;
  • водене на преговорите чрез иницииране на компромиси и подтикване към взаимни отстъпки и компенсации;
  • по-голяма легитимност на използването на принуда.

Когато липсата на интерес на страната-председател обаче е съчетана с неблагоприятно влияние на обстоятелствата, възможностите за действие на Председателството стават ограничени. В такива условия функциите на Председателството стават чисто формални. Възможностите да се прояви като активен и инициативен лидер са ограничени.

Изводите, направени по-горе могат да бъдат представени в таблица:

Таблица 1: Видове роли на Председателството

Благоприятни обстоятелства Неблагоприятни

обстоятелства

 

Наличие на интерес

 

ЛИДЕР

 

УЯЗВИМ

 

Липса на интерес

 

НЕУТРАЛЕН МЕДИАТОР

 

 

 

НЕЕФЕКТИВЕН

Основният въпрос за Председателството е как най-изгодно да използва своите ресурси на лидер, когато има пряк интерес от изхода на преговорите. Нещо повече, интересно е да се изследва кои фактори ограничават възможността на Председателството да използва максимално ефективно тези лидерски ресурси. Ресурсите за лидерство сами по себе си са потенциал за ефективно лидерство на страната-председател – потенциал, който под една или друга форма притежават всички държави-членки. Стратегиите, които страната-председател би могла да използва в контекста на двете променливи – интерес и влияние на обстоятелствата, биха могли да се обобщят в следната таблица:

Таблица 2: Потенциални стратегии за лидерство на Председателството

Благоприятни обстоятелства Неблагоприятни

обстоятелства

 

Наличие на интерес

 

– използване на принуда;

– компенсиране на направени отстъпки със странични стимули и плащания;

– възможност за ефективна употреба на широк кръг от ресурсите за лидерство на председателството (стимули, принуда, процедура).

 

– компромисен подход;

– приоритизиране между националните интереси на страната-председател;

– едностранни компромиси в областите от второстепенен национален интерес;

– фокус върху сътрудничество с отделни държави-членки (особено тези които имат мотивация да използват правото си на вето).

 

Липса на интерес

 

– запазване авторитета на Председателството като честен медиатор;

– водене на преговорите чрез иницииране на компромиси и потикване към взаимни отстъпки и компенсации;

– по-голяма легитимност на използването на принуда.

 

– ограничени възможности за действие;

– чисто формални функции.

  1. В подготовка на Българското председателство – ресурси и стратегии за лидерство

България ще се изправи пред предизвикателството да използва умело ресурсите за лидерство, за които стана дума дотук, по време на своя председателски мандат през 2018 година. Какви биха могли да бъдат нейните стратегии и какви усилия трябва да бъдат положени за подготовка?

Ако бъде добре подготвен, мандатът на председател ще даде на България възможност да постави някои свои стратегически приоритети в центъра на политическия дневен ред на Съюза. Председателството на ЕС дава и допълнителен стимул да постигнем по-добро представяне по някои показатели, свързани с членството в ЕС, като реформи от сферата на Механизма за сътрудничество и проверка и усвояване на средства от структурните фондове, например. И нещо особено важно за България: ротационното председателство ще даде възможност за фокусиране на националното политическо, административно и обществено внимание върху европейската политика, върху дневния ред на Европа. А това ще бъде изключително полезно за България, която все още се намира в периферията на европейския политически дебат.

На първо място България трябва да изработи ясна визия за развитието на приоритетни сектори – сектори, върху чиито потенциал ще гради социално-икономическото си развитие. Това може да са енергетиката, или биоземеделието, или туризмът, а защо не и IT секторът или културната индустрия. Тези сектори обаче следва да са предварително определени и развивани целенасочено поне няколко години преди началото на председателството на Триото, от което България е част. През изминалите години беше изгубено ценно време, но все още не е късно този процес да навлезе в решителен стадий. Същевременно за да има успех, страната трябва да е разработила и да стартира поредица проекти и инициативи, които хвърлят мост между тези национални приоритетни сектори и европейския дневен ред и които ще се разположат в целия период до началото на председателския мандат през 2018 г.

Ролята на Председателството е роля на най-изкусен дипломат. Ръководенето на преговорния процес в Съвета изисква тънък дипломатически усет и умения за медиация, за сближаване на позиции, информираност и познание за национални специфики и интереси. В този смисъл България трябва да поддържа активни дипломатически връзки с европейските партньори и да се утвърди като надежден участник в политическия процес в ЕС. Това е огромно предизвикателство за страна, която е поставена под наблюдение в рамките на Механизма за сътрудничество и проверка, а и срещу чието присъединяване към Шенгенското пространство има остра политическа съпротива от редица страни-членки.

От тази гледна точка обаче е още по-важно българските дипломати и експерти, които практически ще осъществяват председателските функции в рамките на шест-месечния период да имат експертиза, опит и умения на европейско ниво! Това означава разбира се отлично владеене на тънкостите на институционалния и нормотворчески процес в Съюза, не просто перфектно познаване на Правилника за дейността на Съвета. Българските екипи в Брюксел вече имат значителен опит. Но техният капацитет ще трябва да бъде засилен, дори не е пресилено ако кажем, да бъде увеличен неколкократно. Така например Словения, която беше сред първите нови страни-членки, поемаща председателството на ЕС, учетворява административния си ресурс в периода на подготовка на председателството.

Не по-малко важен от броя на екипите е въпросът за развитието на лидерски капацитет в администрацията на всички министерства с умения за водене на преговори, медиация и координация. А и на институционалния капацитет на министерствата за работа в европейски мрежи и за координация с широк кръг партньори. Българските правителства през последните няколко години въведоха механизми на ротация на служителите от българските държавни институции в европейски структури. През оставащите три години обаче тя трябва да бъде още по-интензивна и да осигури на българската администрация достатъчен брой кадри с пряк опит в европейските институции.

Българската стратегия за лидерство ще трябва да се основава и на мерки за управление на имиджа. България не може да се похвали с положителен образ сред общественото мнение и медийния дискурс в Европейския съюз. В този смисъл внимателно разработената медийна стратегия на Българското председателство ще бъде една добра политическа инвестиция.

Не на последно място, българската стратегия за лидерство трябва да предвижда и разработване на планове за действие с оглед промени в политическата ситуация в Съюза през 2018. Сега е времето за анализ на рисковете (форсайтинг) и планиране. Какво очаква Европа и света през 2018 година? Кои са потенциалните конфликтни точки, процеси, теми?

България има възможността да се възползва от поуките и опита на десетки председателства до този момент, а и на успехите и грешките на новите страни-членки, повечето от които вече осъществиха по един председателски мандат. Това обаче е и двойно предизвикателство, защото натрупаните уроци са много. В оставащите три години тези уроци трябва да бъдат научени и осмислени. И понеже говорим за ресурси за лидерство, това изисква преди всичко административна приемственост и политическа далновидност. А това са стратегически, но често дефицитни ресурси.

Използвана литература

Танева, Албена. (2005). Лидерството – управление извън господството, София.

Шикова, Ингрид. (2012). Ротационното председателство – зрелостният изпит за членството на Бъл­гария в Европейския съюз, Сп. „Дипломация“, бр. 7/2012.

Bal, Leendert J. (2004). Member States Operating in the EU Council of Ministers: Impressions from Inside, In: Meerts, P. N. and Cede, F. (eds.). Negotiating European Union, Palgrave.

Beach, Derek. (2004). The Unseen Hand in Treaty Reform Negotiations: the Role and Influence of the Council Secretariat, In: Journal of European Public Policy, Vol. 11 (3), pp. 408-439.

Bigoness, William J.; Kesner, Idalene F. (1986). Mediation Effectiveness: What Can We Learn from Leadership Research?, In: Roy J. Lewicki, Blair H. Sheppard; Max H. Bazerman, eds., Research on Negotiation in Organizations, Vol. 1. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Bjurulf, Bo; Elgström, Ole. (2004). Negotiating Transparency: The Role of Institutions, JCMS, Vol. 42 (2), pp. 249-69.

Blavoukos, Spyros; Bourantonis, Dimitris; Tsakonas, Panayotis. (2006). Parameters of the Chairmanship’s Effectiveness: The Case of the UN Security Council, In: The Hague Journal of Diplomacy, Vol. 1 (2), pp.143-170.

Brams, Steven J., Doherty, Ann E. & Weidner, Matthew L. (1994). Game Theory. Focusing on the Players, Decisions, and Agreements, In: Zartman, William, ed., International Multilateral Negotiation. San Francisco: Jossey-Bass.

Elgström, Ole and Tallberg, Jonas. (2001). Den politiska utmaningen – nationella och europeiska intressen i konflikt?, In: Tallberg, Jonas, ed., När Europa kom till Sverige. Ordförandeskapet i EU 2001. Stockholm: SNS förlag.

Elgström, Ole. (2003). “The Honest Broker”? The Council Presidency as a Mediator, In: Elgström, Ole, ed., European Union Council Presidencies. A Comparative Perspective, London: Routledge.

Elgström, Ole. (2006). The Presidency: The Role(s) of the Chair in European Union Negotiations, In: The Hague Journal of Diplomacy, Vol. 1 (2), pp. 171-195.

Hayes-Renshaw, Fiona and Wallace, Helen. (1995). Executive Power in the European Union: the Functions and Limits of the Council of Ministers, Journal of European Public Policy, Vol. 2 (4), pp. 559–82.

Jönsson, Christer (1991). Cognitive Theory, In: Victor A. Kremenyuk, ed., International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues. San Francisco: Jossey-Bass.

Laursen, Finn; Vanhoonacker, Sophie, eds., (1992). The Intergovernmental Conference on Political Union Institutional Reforms, New Policies and International Identity of the European Community, Dordrecht: Martinus Nijhoff / European Institute of Public Administration.

Lodge, Juliet (1994). Negotiating the Single European Act in the European Community, In: Zartman, William, ed., International Multilateral Negotiation, Approaches to the Management of Complexity, San Francisco: Jossey-Bass.

Malnes, Raino. (1995). “Leader” and “Entrepreneur” in International Negotiations: A Conceptual Analysis, In: European Journal of International Relations, Vol. 1, pp. 87-112.

Metcalfe, David. (1998). Leadership in European Union Negotiations: The Presidency of the Council, International Negotiation, 3: 413-434.

Pruitt, Dean G. (1991). Strategy in Negotiation, In: Kremenyuk, Viktor, ed., International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues, San Francisco: Jossey-Bass.

Raiffa, Howard. (1982). The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Ross, G. (1995). Jacques Delors and European Integration, Cambridge: Polity Press.

Rubin, Jeffrey Z.; Swap, Walter C. (1994). Small Group Theory: Forming Consensus Through Group Processes, In: Zartman, William, ed., International Multilateral Negotiation. Approaches to the Management of Complexity, San Francisco: Jossey-Bass.

Sbragia, A., ed. (1992). Euro-politics: Institutions and Policymaking in the “New” European Community, Washington D.C.: The Brookings Institution.

Tallberg, Jonas. (2004). The Power of the Presidency: Brokerage, Efficiency and Distribution in EU Negotiations, JCMS, 42 (5), pp. 999-1022.

Tallberg, Jonas. (2006). Formal Leadership in Multilateral Negotiations: A Rational Institutionalist Theory, In: The Hague Journal of Diplomacy, Vol. 1 (2), pp. 117-141.

Underdal, Arild. (1994). Leadership Theory: Rediscovering the Arts of Management, In: Zartman, William, ed., International Multilateral Negotiation. Approaches to the Management of Complexity, San Francisco: Jossey-Bass.

Wall, James A.; Lynn, Ann (1993). Mediation. A Current Review, In: Journal of Conflict Resolution, Vol. 37 (1), pp. 160-194.

[1] T.нар. BATNA – Best Alternative to a Negotiated Agreement

[2] Технически по време на преговори в дадена работна група това се осъществява чрез предлагане на доброволна отстъпка от страна на делегацията на държава-членка, от която е Председателството.

[3] Тази двойственост произтича от факта, че е налице от една страна институционален интерес на Председателството като част от институционалната инфраструктура на Съюза, а от друга – съществува и конкретен национален интерес на страната-председател.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>